W.E.

誰損失大，就誰的錯。 事實，觀點，立場，信仰。 價格決定成本、而非成本決定價格。 系統＝要素(有形) x 關係(無形) 想法、行動、習慣、性格、命運。 Jack Trout: 對付價格戰的最好方法：漲價。 幽默：優越感，錯愕感，釋放感。 Peter Drucker: 管理，就是最大程度地，激發人的善意。 財富分配權，比財富創造重要。key:稀缺性。

乍看之下，標題前段很厭世，後段又好像職場勵志農場文title。其實本書原文：나는 매일(每天) 퇴사를(退社) 결심한다(決心)，提示了這本書的宗旨：即便是還在組織內工作的階段，也要對組織以外的生活抱持著積極了解並儘早規劃的心態，才能面對未來社會越來越長的平均餘命、越來越低的利率年金、以及越來越日新月異的一切。 生涯規劃因人而異，就算同一個人也沒有唯一的正確答案。不過可以確定的是，人們進入組織工作與離開組織後退休的期間，可能由前一代人2:1，在未來變成1:1，如何儘早確立一旦離開現有組織時的穩定財源，以及除了錢以外其他美好生活的元素（家庭、親友、興趣、健康...），關係著人生後半場的勝負關鍵，卻容易被不合比例地忽略。 http://www.eslite.com/product.aspx?pgid=1001156502694721&kw=%E6%88%91%E6%AF%8F%E5%A4%A9%E9%83%BD%E6%83%B3%E9%9B%A2%E8%81%B7+%E7%B5%82%E8%BA%AB%E8%81%B7%E4%B8%8D%E5%AD%98%E5%9C%A8+%E4%B8%8D%E7%95%B6%E7%A4%BE%E7%95%9C+%E5%9F%B9%E9%A4%8A%E9%9A%A8%E6%99%82%E5%8F%AF%E9%9B%A2%E8%81%B7%E7%9A%84%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E9%AB%94%E8%B3%AA&pi=0

高績效人士的七種心智： 1.雙重專注：挑出 關鍵少數＋專注投入 。簡化再簡化、拒絕再拒絕、建立規則或儀式。  2.重新設計工作： 價值導向 的改善措施。重點不是改善幅度，而是改善後增進的價值。  3.建立學習迴圈：以15分鐘為單位 專注練習各種微小確切的技能 ，並迅速檢討改進(PDCA)。積極擁抱困難並超越停滯點(即“瓶頸”)。  4.熱情＋使命感：兩者缺一不可，且頂尖人士對其定義與一般人有別，無論什麼樣的工作，他們都可以找到兩者，方式是(1)走出框架ex.在上班和創業間找到體制內創業的出路  (2)投入工作中有助於增強熱情的各種人事物  (3)創造 價值 ＋個人意義＋社會貢獻。  5.運用巧毅力的說服技巧：動之以情更有用、行動speaks louder、訴諸使命感。以他人的角度看事情、借他人的力量喬事情。  6.爭辯&團結：設計 有效的會議 。  7.掌握協作要訣：增進協作效益、降低協作成本。祕訣： 目標導向 、團隊私心、結果導向、資源、信任。

   John Kay開宗明義地說：當代的金融是過猶不及的。     一旦回歸金融業創造價值的源頭：便捷的支付體系、將儲蓄導向借貸或投資開發、分散風險...等等貼近民眾或企業真實需求的業務，即可發現當代金融創造過多不必要的交易，且從業者的豐厚利潤來自於全民買單的風險。當金融業的重心由「仲介轉向交易」時，必然是逐漸遠離真實的需求，這般遠離真實需求的過程，即是所謂的「金融化」。所以在管制方面，「餓死野獸」（降低可用於支援交易的資本及鼓勵）的方法訴諸更好的管制方法，而不是更多的管制措施，這涉及管制理念的革新，而作者提出的改革支柱有以下幾個原則：     1.仲介鍊應該是簡短且直線的：簡化市場參與者的鏈結     2.應該恢復焦點明確、專注專業的機構：鼓勵金融機構滿足使用者實際需求     3.避免利益衝突：減少代理成本及道德風險     4.提升高道德標準並輔以法律規範     5.政府對金融業，應該像對其他產業一樣，只針對諸如存款保護等特定問題處置即可，而不應該擔任最後放款者的角色     6.金融部門不應該被當成是經濟政策的工具     回顧一則近期的新聞：「金融中心排名下降 顧立雄：可推亞洲區域理財中心」（https://udn.com/news/story/7239/3055846），面臨台灣在倫敦金融城某顧問公司的金融中心指數排名的退步，金管會主委的初步回應：「只能進一步了解評比的基礎是什麼，特別跟相關金融體系這塊，評比之所以不符合其期待的原因，再來了解。」還算得體（沒有被牽著鼻子走），而那句「亞洲區域理財中心...」，不免讓人有亞太營運中心或亞洲金融中心的既視感。台灣需要怎樣的金融業，固然不是一個簡單的問題，但也不需要簡單的口號回答。

*平衡風險組合。創業同時保有低風險工作的好處是，借由某部分的安全感使另一部份的原創性更自由地開展。 *多產為原創帶來可能。天才也難以預估其作品的成功率。量是通往質最可靠的途徑。 *多樣化經驗使人夠有原創性，雙語者比單語者更具創意。經驗的深度也很重要，累積一定經驗的直覺才有價值（而在快速改變的領域裡，“分析”則更加重要）。

1.馬太效應：一月出生的曲棍球員，學期初出身的學生...等等正面回饋 2.一萬小時的努力 3.足夠的智商。但智商對於成功，就像身高對於籃球員。一般來說越高越好，但只要夠高就好。 4.階級（家庭背景）不同，對於後代取得實用智能的文化優勢也不同。實用智能是一種程序性的能力，包括知道在什麼時候，用什麼方式，以及說什麼，可達到最大效果。 5.專精於獨門絕活。機會往往隱微不是顯而易見的。（猶太企業併購律師Joe Fom） 6.生對時機（1900年出生的人成年時遇到西班牙大感冒，一次大戰，金融海嘯，二次大戰...）（出生在人口低谷期的人，機會較多） 7.生對地點（美國南北方人文化差異，文化精神代代相傳） 8.勤奮地製造機會，並把握機會

1. 熱情 2. 故事 3. 開展互動關係    重點不在發表演說 而是展開對話 （強調關鍵字，善用手勢--雙手張大的自信姿勢增加睪丸激素降低腦內皮質醇） （練習--一萬小時定律） （注意速度，音量，音高，音頓） 4. 提供新知 （新事物刺激多巴胺） （弗林效應：人類智力隨著世代逐年進步） （推特式標題：要將演說濃縮至一句話。原始人碰到老虎時，不會問它有幾顆牙齒，而是問我會不會被吃掉。） 5. 驚喜 （先想好故事，再打開ＰＰＴ軟體） （情緒衝擊促使杏仁核分泌多巴胺，多巴胺促進記憶） （光有數據不夠，還需要創造“情境”，使觀眾感同身受） 6. 放鬆 （幽默不等於說笑話，性別歧視笑話只有克里斯洛克能講） （笑引導人往正面的情緒，人對笑的人有好感） （善用軼事，類比，引述，影像） 7. 聽眾注意力極限 （愛因斯坦：如果你無法簡單說明一件事，代表你還不夠了解） （梭羅：我們生活在細節中消磨流逝。簡化吧！簡化吧！） （三數法則：一般人能記住三項資訊，再多就難了） 8. 利 用五感 「文不如表，表不如圖 ，圖不如影 片」 9. 做自己 （理查布蘭森：我不會把工作當工作，玩樂當玩樂，它們都是生活。）

作者的建議看似充滿提升個人競爭力的右派訓教口吻，其實核心思想在於個人須設立自己覺得有意義的目標，並且忽略雜音（ 令人分心的事物， 閒雜人等，過去的自己）地去執行。 01 捨棄否定句 無法捨棄的人：優秀的人離你遠去，負面的人向你靠攏。 成功捨棄的人：學會可以達成目標的「正面思考」。 02 捨棄凸顯自己的努力 無法捨棄的人：被視為自以為是、囉哩囉唆的人。 成功捨棄的人：專注於成果，努力獲得好評。 03 捨棄說「我很忙」 無法捨棄的人：無法留意到大環境的變化。 成功捨棄的人：提升觀看大局及處理工作的能力。 04 捨棄說人長短 無法捨棄的人：想像力變貧乏，人生沒有長進。 成功捨棄的人：成為擅長心理控制的人。 05 捨棄藉口 無法捨棄的人：眾人離你遠去。 成功捨棄的人：贏得他人的信賴。 06 捨棄滿口理論 無法捨棄的人：被視為只會出一張嘴的「麻煩人物」。 成功捨棄的人：成為改變組織的關鍵人物。 第二部    人際關係 07 捨棄功勞 無法捨棄的人：招致惡評。 成功捨棄的人：成為大家都想共事的人。 08 捨棄「朋友」 無法捨棄的人：沒有突破性的成果。 成功捨棄的人：遇見能刺激自己成長的人。 09 捨棄與他人比較的心態 無法捨棄的人：消耗太多無謂的精力。 成功捨棄的人：專注於讓自己變得更幸福。 10 捨棄尊嚴 無法捨棄的人：完全喪失成長的機會。 成功捨棄的人：知識與人脈變得更廣，且能快速自我成長。 11 捨棄當「好人」 無法捨棄的人：只能永遠跟著他人的腳步。 成功捨棄的人：發現一般人無法察覺的價值。 12 捨棄建立人脈關係 無法捨棄的人：到頭來無法建立任何人脈關係。 成功捨棄的人：自然而然就獲得必要的人脈。 13 捨棄「施與得」的心態 無法捨棄的人：背負無謂的失望或憤怒。 成功捨棄的人：減輕人際關係所帶來的壓力。 第三部    物品與金錢 14 捨棄勵志書 無法捨棄的人：受人利用。 成功捨棄的人：找到真正對自己有幫助的實用書。 15 捨棄物欲 無法捨棄的人：完全存不到錢。 成功捨棄的人：不知不覺就存到錢了。 16 捨棄節省及儲蓄的志向 無法捨棄的人：人生變得只求安定而變得狹隘。 成功捨棄的人：擁有更具深度且豐富的人生。 17 捨棄照片和...

在分心的時代，需要 利用各種誘因抓住群眾的注意力。 自動誘因 : 利用顏色 ( 紅色令人無意識聯想到浪漫，有利搭便車 ) 、聲音、氣味、觸覺 ( 溫暖的物品萌生溫馨感，使人們較樂於合作，並給予正面關注 ; 握手是最具信任感的身體接觸 )   框架誘因 : 以限量生產、少數邀請等設定議題的方式，製造稀有性及害怕失去的框架。   顛覆誘因 : 驚奇、簡單、突出 ( 你只有十五秒 )   獎勵誘因 : “ 想要系統 ” 由多巴胺所控制，提供採取行動的動機 ( 身體認為我們完成某件事後會得到獎勵，便會釋放多巴胺 ); “ 喜歡系統 ” 由類鴉片的神經傳導物質控制，提供愉悅及滿足 ( 身體因想要而付出注意，直到獲取獎勵為止 ) 。 外源性獎勵 ( 關鍵在吸睛 ) 和內源性獎勵 ( 關鍵在訴求深層的動機 ) 要平衡運用。   信譽誘因 : 富有魅力的人具有臨在感 (presence) 親和力 (warmth) 及影響力 (power) 。 群眾 > 名人 > 專家。   懸念誘因 : 利用人類完成強迫症及受謎團吸引的天性。 危機處理關鍵在一個毫無懸念的收尾，讓事件作個了斷，人們才不會繼續注意。   肯定誘因 : “ 我們關注那些認得、賞識以及用同理心對待我們的人 ” 。 ” 世界只在乎那些在乎它的人們。 ” 讓目標對象有參與的權力 : AKB48 、投票甜點的口味 ……

1910年在美國出生的女嬰，20%在五歲前就夭折，每5000人只有2人活過百歲(2010以後)。 "收取債券票習者"的大部份所得來自股利&利息，這些工具所帶來的財富受到愈來愈高的累進稅和地產稅所侵蝕。靠著祖先財富過活的人們過去高踞在頂端的位置，現在已被大型公司執行長、華爾街銀行家和避險基金經理人這類高階專業人士所取代；後者的所得來自薪水、股票和選擇權。working rich 逐漸取代了 idle rich。 全球化對母語為英文的經理人最有利。相較其他地方，英語國家高所得者的薪酬增長比較快。 參與民主社會的能力、接受良好教育、保有健康，以及不會成為別人致富過程中的犧牲品，這類非直接關乎金錢的福祉議題，應於提出帕雷托法則時一併考量。莊園經濟中，有權力的富有菁英階層對於法制及保護私產並無興趣，更視其所衍生的創新和企業家精神為促進社會流動的威脅；其在乎的是不斷地尋租，爭食日漸縮小的餅。 富國以民間投資的形式提供資本，相較於世界銀行對窮國的外援少了官僚作業的麻煩。窮國的移民者匯錢回母國、新藥品、手機、網路等技術的擴散，都相較於外援重要的多。

愛因斯坦：凡是應盡可能單純，但不要過於簡化。 適合使用簡單原則的三種情境：未知越多時，選項越多時，資料越少時。 面對已知風險時，需要邏輯和統計思考; 面對未知風險時，需要直覺和經驗法則。 但大企業領導人往往對直覺避而不談，因為大家期待合理的解釋，且信仰群體決策及深思熟慮，所以企業內往往有事後諸葛及防衛性決策的文化; 與其相比，家族企業反較容許犯錯而不做出防衛性決策。 人生必然充滿未知風險，所以應把焦點放在人生的內在目標（加強自己能力，學習新語言新樂器，關心長輩及後輩），而非偏重難以掌握的外在目標 （物質生活及他人評價）; 而且這個改變本身也是可掌握的。 37法則=>在不能回頭的路上選擇最大顆石頭的策略：假設有一百顆石頭，放棄前面37顆（並記住其中最大的一顆），然後在其後選擇第一顆比前面都大顆的石頭。 但婚姻＆事業？因為人生充滿太多未知不確定因素，光是一百顆石頭的譬喻就難以假設。因此，最佳的策略反而是設定一個不離譜的期望值，選擇符合期望值的選項即可。當無法窮盡全部因素再為權衡決定時，只需一個好的理由，往往即已足夠。夠好的選項，往往就是真實人生的最好的選項。

人(尤其是掌握權力較多的人)往往過於高估自己的能力(better than average effect)，但若是付費諮詢複雜的情況，又因沈沒成本而過度盲信他人的建議。 情緒錯置讓天氣好壞影響了人的評估，造成incidental anger，造成emotional contagion，即使是陌生人的情緒也會對人產生影響。 產生從眾效應的社會連結比想像的還容易建立。 對應偏差(correspondence bias)使人們於評價他人時過度聚焦於個人行為，而非環境或當下情況的變因。輸入偏差(input bias)使人把投入和產出混為一談。結果偏差(outcome bias)使人忽視沒見到傷害的不道德行為或高估一些成功者的能力。 框架效應造成人為的推進效果，已經動工的任務會讓人較樂意開工(已經蓋上兩點的集點卡) 古希臘狄摩西尼(Demosthenes)：沒有任何事比自欺更容易，因為人總相信自己所希望的。